PEOPLE | 17 Ott

Data Driven Governance? Siamo sulla strada giusta, ma serve cultura

Intervista a Stefano De Capitani, Presidente e General Manager di Municipia

Se si dovesse stilare una classifica dei maggiori produttori di dati, pochi metterebbero ai suoi vertici le città. Eppure sono proprio le città, da una parte con i loro dati amministrativi ed endoprocedimentali, dall’altra con quelli frutto degli innumerevoli processi dei quali si deve tener traccia (dai monitoraggi ambientali al controllo dei rifiuti, dai flussi di traffico agli ingressi nelle aree ZTL, passando per quanto prodotto in scuole, ospedali, uffici pubblici) a generare terabyte e terabyte di dati. Dati che, va detto, quasi mai si trasformano in informazioni, e men che meno in conoscenza o in quello che già negli anni ottanta Davenport definiva “sapere utile confezionato”: ossia capitale intellettuale. In poche parole: una opportunità persa. Tuttavia, in epoca di big data, la speranza per gli amministratori pubblici di recuperare questa opportunità e di riuscire effettivamente ad estrarre valore dai dati che le città producono e dei quali spesso non riescono a disporre come potrebbero, esiste. Non a caso si parla sempre più spesso di “Data Driven Governance”, ossia di governance pubblica basata sulla capacità da parte degli amministratori tecnici e politici delle città di prendere decisioni basate su indicazioni provenienti dall’elaborazione di insiemi di dati significativi.

Di questo ed altro abbiamo parlato con Stefano De Capitani, da poco diventato General Manager di Municipia, la società del Gruppo Engineering dedicata ai Comuni e alle Città Metropolitane.

Una vita passata tra pubblico e privato (è stato vicepresidente di IBM Italia, ha diretto due importanti in-house come CSI Piemonte ed Insiel, ha lavorato al vertice di numerose strutture dell’ANCI attive nell’informatizzazione dei Comuni italiani), Stefano De Capitani ci ha raccontato il suo punto di vista su ciò che vuol dire, per un’Amministrazione Pubblica Locale, gestire la complessa ma importante sfida della trasformazione digitale.

 

Proprio a partire dal concetto di Data Driven Governance: fantasia o realtà nel nostro Paese?

Quando lavoriamo con le Amministrazioni Locali – apre De Capitani – dobbiamo sempre tener presente che si lavora in condizioni complesse, tanto dal punto di vista organizzativo che tecnologico e normativo. Quindi oggi è difficile dire che quando ci si riferisce ai modelli di data driven governance si parli di realtà già esistenti ed operanti, a meno che non si vogliano far passare per tali progetti che data driven governance spesso non sono. Tuttavia non dobbiamo nemmeno fare l’errore di pensare che se non si tratta di realtà si tratti di fantasia. Parlerei piuttosto di tendenza. In altri termini, le Amministrazioni Locali hanno compreso da tempo il ruolo e l’importanza dei dati che gestiscono. D’altra parte, gestirli sulla base di modelli di data driven governance non è affatto banale: i Comuni si stanno attrezzando per farlo. Serve interoperabità tra sistemi diversi (e spesso tra amministrazioni diverse), integrazione di basi dati prodotte nel tempo e su sistemi dei quali è difficile garantire la coesistenza, rispetto di normative che cambiano in continuazione, comunicazione e collaborazione tra Enti diversi. E per fare tutto ciò ci vogliono tempo e risorse. Tempo e risorse che i Comuni sempre più spesso e con sempre maggiore convinzione stanno cercando di dedicare a questi temi.

Tuttavia quando si parla di dati, per dirla alla Facebook, quella esistente tra Comuni e Dati è una relazione complicata.

Si, è vero, ed in questo anche fenomeni come il grande hype che c’è stato attorno agli open data non hanno di certo aiutato. Si è parlato tantissimo di dati aperti, del loro ruolo, della loro importanza, ma questo quasi mai – a parte il caso di pochissime amministrazioni virtuose ed all’avanguardia – ha portato realmente allo sviluppo di progetti che andassero molto oltre la semplice pubblicazione di dataset per creare un vero e proprio ecosistema basato sul dato, come si era sperato e come molti hanno auspicato. Questo non aiuta, perché la dimensione culturale delle amministrazioni sul ruolo del dato va costruita, e non è certo un lavoro semplice. Certo è che le amministrazioni stanno comprendendo il ruolo centrale di questo tema, e questo non può che essere positivo, ed in questo progetti di sistema come il PON Metro hanno ed avranno un ruolo centrale.

Ma il PON Metro riuscirà davvero a schiodare i Comuni dalla concezione per la quale i fondi per il digitale possono essere usati per costruire piste ciclabili?

C’è molto da fare, ma l’impostazione del PON Metro, che esplicitamente richiama la dimensione di servizio agito attraverso l’implementazione di logiche digitali, è sicuramente di grande utilità. Il problema, ancora una volta, è culturale. Quello che manca nelle amministrazioni, e che il PON Metro avrebbe dovuto promuovere con forza, è il concetto di auto-sostenibilità dei servizi. In un’ottica di Smart City alcuni servizi dovrebbero avere un loro modello di business, così da essere sostenibili nel tempo senza incidere sul bilancio pubblico. Questo ovviamente richiede da una parte visione strategica, dall’altra capacità di programmazione che, dal punto di vista dell’integrazione dei servizi digitali nell’offerta di servizio della città, spesso in Italia ancora manca. Ritengo anzi che quello dell’auto-sostenibilità dei servizi sia uno degli elementi principali se vogliamo davvero vedere servizi smart realizzati ed operativi nelle nostre città. Non a caso è una delle principali value proposition di Municipia: supportare le Amministrazioni Locali nello sviluppo di servizi che siano auto-sostenibili nel tempo, grazie ad un modello che consenta al sistema di camminare sulle sue gambe senza incidere, se non nella fase di startup, sulle risorse della città. Altrimenti, se viene meno il principio di auto-sostenibilità dei progetti, viene meno il principio di sostenibilità della Smart City nel suo insieme.


Ma come conciliare questa impostazione con le logiche progettuali, spesso basate su gare d’appalto lunghe, farraginose e complesse?

Anche questo è un tema di grande importanza, rispetto al quale valgono almeno due considerazioni: la prima è che oggi sono possibili strumenti molto più flessibili nell’ambito del Project Financing, come il procurement for innovation o il pre-commercial procurement. Sono formule che si sposano meglio con le caratteristiche dei progetti digitali dei quali le nostre città hanno bisogno, perchè conferiscono grande flessibilità all’amministrazione. Spesso i Comuni fanno fatica ad adottare tali strumenti, ma anche in questo è necessaria un’opera di grande sensibilizzazione, perché la loro adozione è un vantaggio reale per i Comuni. La seconda considerazione riguarda la scelta dei propri fornitori e partner. Se si sceglie un partner, la definizione di partner non può essere solo formale. Un partner è qualcuno che si assume parte del rischio, altrimenti è un fornitore. Quindi – oltre l’ovvia ma non scontata necessità di scegliere partner tecnicamente validi ed affidabili – è importante che il Comune scelga nei suoi progetti di digitalizzazione attori che da una parte abbiano un polmone finanziario in grado di gestire le inevitabili complessità che si incontrano lavorando con la Pubblica Amministrazione e dall’altra siano in grado di sviluppare progetti che non siano solo tecnicamente validi, ma – come dicevamo prima – pensati anche per garantire la loro auto-sostenibilità nel tempo.

Insomma: la sfida per l’innovazione nella PA non è certo semplice, perché non riguarda solo le tecnologie.

No, non riguarda solo le tecnologie, ma voglio evidenziare come mi piaccia sempre meno parlare di innovazione, perché il termine è ormai inflazionato e, nella Pubblica Amministrazione, è visto ormai con sospetto. Sono anni che parliamo di innovazione e non la facciamo. Il vero problema oggi non è tanto fare innovazione, quanto supportare i Comuni nel loro complesso e delicato lavoro quotidiano. Il digitale, in questo, è un valido strumento. Affiancare la PA vuol dire fornire soluzioni digitali che siano pensate conoscendone problemi ed esigenze, e non volendole fornire soluzioni tecnologiche a problemi che spesso il fornitore neanche comprende. La trasformazione digitale della PA passa dalla comprensione profonda dei problemi delle Pubbliche Amministrazioni e dall’interpretazione del loro ruolo per gli interlocutori: siano essi cittadini o imprese.