Siamo nella “Digital Era” dove tutto muta molto rapidamente, nella società come nel business, dove in pochi anni è cambiato il modo di relazionarsi e comunicare con il cliente, il modo di fare innovazione, la concorrenza e la natura stessa dei concorrenti, fino ad arrivare al modo con cui si prendono decisioni, sempre più guidate dai dati diventati un elemento strategico di business.
Il cambiamento più profondo che caratterizza il mondo del business (e che è totalmente correlato alla tanto raccontata “disruption” di cui sovente si parla quando si discute in relazione alla trasformazione digitale) è inerente alla digitalizzazione della catena di valore in cui l’azienda opera: dalla creazione del prodotto/servizio fino alla consegna/erogazione al cliente finale e ai servizi di relazione post vendita. Con la digitalizzazione si sono radicalmente trasformate le forme (sempre più circolari e meno lineari) delle catene del valore in cui le imprese operano, gli attori che vi partecipano e i rapporti di forza tra gli stessi. La digitalizzazione cambia (e a volte distrugge) il valore che l’impresa “consegna” al cliente per creare nuovi attori e nuovi valori molto rapidamente. Questi impatti profondi costringono i CEO a ripensare le organizzazioni per anticipare le trasformazioni e continuare a dare valore al cliente.
5 suggerimenti per i CEO che guidano la trasformazione digitale
- Focalizzarsi sul Customer Value. Se fino ad alcuni anni fa l’obiettivo principale dell’impresa era generare lucro per gli azionisti, oggi l’obiettivo principale è creare valore per il cliente, perché è importante monitorare e anticipare i cambiamenti di valore che le innovazioni tecnologiche abilitano per mantenere l’impresa “rilevante”.
Diventa fondamentale ragionare strutturalmente in termini di “valore” per il mercato e continuamente analizzare: in quale business opero? A chi vendo? Quale valore riceve il cliente? Qual è il fine vero per il quale il cliente compra il mio prodotto o servizio? Ci sono nuovi bisogni indotti dalla tecnologia o nuove modalità di soddisfare il medesimo bisogno?
Questo modo di pensare non è ancora così diffuso e un esempio a tutti noto viene dal mondo della musica, in cui se ci si concentra sulla catena del valore si vede come è cambiata radicalmente la value propositon del mercato, nuovi attori permettono di fruire solo dei brani preferiti e non dell’intero album, di fruirne on demand ed everywhere, suggeriscono al consumatore nuovi brani di suo gusto e così via. Sono spariti alcuni attori (si pensi ai distributori fisici) e ne sono nati di nuovi (si pensi alle piattaforme on line o ai grandi distributori digitali come iTunes). È diminuito drasticamente lo strapotere delle case discografiche e, di fatto, è aumentato il potere delle due estremità della catena: i creatori di contenuto da un lato, ovvero i musicisti che possono più facilmente autoprodurre la propria musica e raggiungere il cliente attraverso piattaforme digitali, e dall’altro le piattaforme di distribuzione al cliente finale. Di fatto è cambiata la catena di valore dalla creazione del contenuto alle forme di fruizione dello stesso, e si è creato con “benefici” di valore molto più ampi e articolati, personalizzati e su misura, che hanno portato un cambiamento nei consumatori che hanno aderito alle nuove proposte di valore che l’industria tradizionale non offriva.
- Focalizzarsi sulla “customer experience”. Avendo chiaro qual è il valore che la nostra offerta dà, occorre concentrarsi sull’esperienza cliente. Con la digitalizzazione sono cambiate totalmente la strategia e i modi di relazionarsi con i clienti, sono nati i customer network, dove i clienti comunicano tra loro e non ricevono più informazioni solo dall’impresa che produce il prodotto/servizio, ma interagiscono con altri consumatori attraverso le piattaforme digitali.
La competizione sulla “customer experience” è sempre più serrata e, per la cosiddetta legge della “equivalent experience”, la miglior esperienza vissuta dal nostro cliente costituisce sempre un benchmark anche se “vissuta” in altri mercati. La sfida oggi è reinventarsi, confrontandosi non solo con concorrenti “simmetrici” del medesimo mercato, ma anche con le esperienze offerte da settori completamente differenti.
- Essere agili. L’impresa deve adattarsi in tempi rapidi ed essere veramente agile: non si tratta solo di adottare pratiche e modelli organizzativi agili e alla moda, ma di pensare in modo agile.
Il cambio di mindset è cruciale. Le imprese analogiche operavano in un mondo lineare di “planning e control”, dove era possibile (e atteso) prevedere il futuro, si poteva avere il controllo dell’ambiente in cui si operava e replicare “best practices”. Oggi non è così, vista l’imprevedibilità del business, il mindeset digitale abbandona la logica volta a replicare le formule di successo passate, e incorpora la necessità di innovare, sperimentare e apprendere in modo continuo (Continuous Beta). Non si tratta solo di replicare il passato, ma di creare un futuro nuovo.
- Be Smart. In altre parole “Be Data Driven”. È necessario avere obiettivi strategici di business chiari come premessa per potersi concentrare e selezionare i dati rilevanti e avere da essi supporto nella definizione della direzione e delle decisioni da prendersi. Essere Data Driven vuol dire promuovere una cultura Data Oriented come fulcro della vita d’impresa, oltre che utilizzare architetture e metodologie per produrre, ottenere, sfruttare dati in logica di business.
- Be Platform Oriented. Il modello di business di piattaforma impatta tutti i settori, e può essere preso come riferimento per un modello di business in grado di generare valore, facilitando le interazioni dirette o indirette tra due o più tipologie di clienti differenti. La piattaforma facilita la relazione tra le differenti tipologie di clienti, crea l’esperienza del servizio e soprattutto porta a modelli di business scalabili, in cui, di fatto, non si possiedono i “mezzi di produzione” ma i “mezzi di connessione”, abilitando nuovi modi di rispondere alle esigenze del cliente. Avere una strategia che incorpori elementi di business model tipico delle piattaforme, capire e anticipare gli impatti che le piattaforme esistenti o potenziali avranno sul mercato in cui si opera è ormai inevitabile.
Filippo Di Cesare
