“I dati e i servizi della PA devono cogliere l’obiettivo, tecnologicamente alla portata, di cambiare in meglio la vita delle persone e in futuro le PA”.
Questa una delle frasi pronunciate da Stefano Tomasini, responsabile della Direzione Centrale per l’Organizzazione Digitale INAIL, per definire il ruolo della tecnologia in Pubblica Amministrazione.
Tomasini si occupa del sistema informatico e di telecomunicazione aziendale, dei rapporti telematici e dell’evoluzione degli strumenti tecnologici per la reingegnerizzazione dei processi produttivi.
Il tema dell’innovazione digitale non è certo nuovo per INAIL. La strategia digitale dell’Ente è stata presentata come elemento necessario a sostenere il processo di trasformazione dell’INAIL da e-goverment a digital goverment. Quali gli elementi portanti della strategia? Quali gli obiettivi che ci si è posti e con quali tempi?
Il percorso di cambiamento in atto, avviato dall’INAIL dal 2012 in poi, si fonda sulla consapevolezza che le numerose criticità di natura organizzativa, operativa e tecnologica legate al modello di funzionamento allora vigente in Istituto, basato essenzialmente sul presidio fisico del territorio, avrebbero reso non proponibile continuare a perseguire, nel medio e lungo termine, le finalità e la missione istituzionali dell’Ente, garantendo in modo adeguato il soddisfacimento delle esigenze e aspettative dei diversi portatori d’interesse con i necessari livelli di servizio e di qualità.
La scelta di una profonda revisione in chiave digitale del modello operativo dell’Istituto, abilitando nuovi canali e strumenti al passo con le più moderne tecnologie dell’informazione (es. portale, app, mobile) e limitando i servizi erogati attraverso canali fisici alle sole casistiche sul territorio che richiedono la prossimità all’utente finale (es. servizi sanitari, di riabilitazione e cura), è divenuta ormai improcrastinabile. Non solo in considerazione della progressiva riduzione degli organici dell’ente, con conseguente perdita di conoscenza e di competenze difficilmente sostituibili oltre che della capacità di mantenere invariato il volume dei servizi erogati dall’INAIL in via tradizionale, ma soprattutto in ragione del fatto che la domanda di servizi si evolve ormai con eccezionale rapidità, richiedendo sempre maggiore facilità e rapidità di accesso agli stessi, nonché livelli più elevati di personalizzazione e approcci proattivi, dovendo tuttavia garantire tali tangibili e continui miglioramenti a costi via via decrescenti.
Inoltre, rispetto al passato cambia sempre più rapidamente anche il contesto di riferimento e le modalità di interazione tra enti pubblici e tra pubblico e privato. Si pensi ad esempio ai progetti dell’Agenda Digitale Italiana, dal Sistema Pubblico di Identità Digitale (SPID), a Pago PA, all’Anagrafica Nazionale della Popolazione Residente (ANPR), progetti su cui l’INAIL è fortemente coinvolta.
Elemento fondante della strategia di trasformazione adottata è in primo luogo la convinzione che la digitalizzazione di un ente complesso, qual è l’INAIL, passi imprescindibilmente attraverso un preventivo ripensamento complessivo e organico in tale ottica (digital) di strategie, processi, organizzazione e strumenti a supporto. Senza tale ripensamento, si rischia di ottenere solo la mera informatizzazione dell’inefficienza. Occorre invece evolvere dalla gestione dei sistemi informativi al governo dell’organizzazione digitale.
Come noto, i principali obiettivi dell’INAIL sono la riduzione del fenomeno infortunistico e tecnopatico, la garanzia della copertura assicurativa dei lavoratori che svolgono attività a rischio per la salute e il reinserimento a lavoro degli infortunati. Le nuove strategie digitali dell’Istituto puntano a garantire la tutela globale e integrata del lavoratore orchestrando l’ecosistema dei soggetti coinvolti (pubblici e privati) ed erogando ai diversi soggetti servizi di qualità in logica utente-centrica e attraverso modalità e canali innovativi.
Per l’attuazione del nuovo approccio strategico occorre procedere alla coerente revisione in chiave digitale dei processi e dell’organizzazione, partendo dai quelli di supporto (back end) per poi estendere l’approccio all’ambito istituzionale (front end). Nel fare ciò, un elemento chiave è il passaggio dalla gestione di documenti e procedure amministrative alla gestione di dati in logica algoritmica. Tanti esempi nel privato, da Amazon a Google giusto per citare i più eclatanti, rendono chiaro il valore aggiunto di tale approccio. Il primo passo in tal senso è stato creare una funzione dedicata alla corretta gestione del patrimonio informativo dell’INAIL.
Tutto ciò poggia ovviamente su infrastrutture tecnologiche che occorre manutenere e fare evolvere costantemente, in linea con le esigenze espresse dall’utenza, cercando di eliminare ed evitare inutili ridondanze.
Anche l’“infrastruttura umana” necessita di continua attenzione e valorizzazione, curando attraverso una formazione mirata e adeguate politiche gestionali, la crescita e l’aggiornamento delle competenze digitali del personale dell’INAIL. Ribadisco una volta di più che questo non è un tema da confinare ai soli addetti all’ICT, ma interessa i lavoratori di tutte le aree di attività dell’Istituto.
Infine, è bene ricordare che un ulteriore elemento abilitante della strategia digitale dell’Istituto è il ricorso agli strumenti e al supporto di un partner terzo e specializzato per il procurement IT, qual è Consip S.p.A., nell’ottica di adottare soluzioni innovative e personalizzate sulle specifiche esigenze dell’Istituto e attuare strategie di lungo termine finalizzate alla limitazione dei lock-in con principali Vendor, peraltro in totale sintonia con le ultime linee guida dell’ANAC e, sui temi del vendor management e del rating dei vendor, dando attuazione “anticipata” alle recenti indicazioni dell’AgID sul monitoraggio.
In queste settimane, attraverso la definizione del Piano per l’Innovazione Digitale 2017-2019, stiamo definendo le tappe del percorso che porterà l’Istituto verso il nuovo assetto digitale.
Tra le milestone principali, entro il 2018 termineranno sia l’implementazione del progetto di reingegnerizzazione dei processi di back end dell’istituto sia il ridisegno dei processi istituzionali, la cui implementazione a livello procedurale e applicativo è prevista poi nel 2019, in coerenza con la definizione di nuovi assetti organizzativi in linea con i processi reingegnerizzati, a partire dalle realtà territoriali.
Sul fronte Technology, una volta completata a inizio 2017 la migrazione del CED di Ferruzzi nel sito principale di Santuario Regina Apostoli, si avvieranno vari progetti di dismissione per fasi di sistemi legacy ormai in procinto di divenire obsoleti, che si completeranno nel corso del triennio. Saranno poi individuate soluzioni innovative per la gestione del secondo CED in configurazione attivo-attivo e si avvierà l’erogazione di servizi infrastrutturali ad altre PA.
Nell’ambito Information & Analytics si proseguirà nello sviluppo di logiche statistico-predittive per la prevenzione di frodi e anomalie operative, nella produzione e nell’ampliamento degli Open Data già disponibili in relazione all’ambito istituzionale, nonché nello sviluppo di analisi e soluzioni in logica big data.
Sul fronte del Vendor Management, si darà continuità alle valutazioni di IT Vendor rating & Feedback delle forniture di maggior rilievo e si proseguirà nello studio della componente Risk del modello di valutazione.
In tale quadro di obiettivi e programmi particolarmente sfidanti, una attenzione specifica verrà posta sulla riduzione dei costi di esercizio dell’IT e sullo sviluppo delle persone.
La cultura del dato è chiave di sviluppo anche in PA? Quanto a suo avviso la PA italiana è attenta all’analisi dei dati a disposizione?
La gestione dei dati è stata uno dei principali driver evolutivi definiti già nell’ambito del Piano 2014-2016. La centralità dei dati nello sviluppo del processo di digitalizzazione dell’INAIL, ha portato alla definizione di un programma strategico dedicato all’Information & Analytics, con l’obiettivo di valorizzare il patrimonio informativo dell’INAIL, al fine di estrarre dai dati, informazioni e conoscenza da mettere a disposizione delle funzioni di business a beneficio di “decisioni rapide e consapevoli”, per supportare in maniera ottimale i processi aziendali e indirizzare al meglio gli investimenti. A livello organizzativo, ciò si traduce con l’opportunità di poter sviluppare, nell’ambito della funzione di audit posta a staff dell’organo di vertice, le metodologie e le analisi dei dati finalizzate ad indirizzare le funzioni aziendali competenti verso il miglioramento o la ridefinizione dei processi organizzativi. Da un altro punto di vista si e’ posta attenzione sulla razionalizzazione delle basi dati con la creazione di un Ufficio dedicato, con la responsabilità di garantire la valorizzazione e l’utilizzo del patrimonio informativo dell’Istituto e di promuovere metodologie e strumenti per il governo e la diffusione dei dati.
La valorizzazione del patrimonio informativo dell’Istituto si svilupperà ulteriormente nell’ambito del Piano 2017-2019, attraverso progetti e interventi specifici come il consolidamento della data governance, l’integrazione del patrimonio con fonti esterne, il ridisegno dei modelli e dell’architettura dei dati, il master data management, la data quality, la razionalizzazione degli ambienti di memorizzazione, l’adeguamento degli strumenti di analisi dei dati, il potenziamento degli open data e la convergenza dei molteplici cruscotti informativi oggi presenti in Istituto.
Si prevede poi di avviare una profonda revisione della gestione della business intelligence, attraverso la selezione e l’adozione di nuove piattaforme abilitanti all’utilizzo di tecnologie Big Data, nonché di procedere nella riprogettazione dei sistemi di monitoraggio in logica multidimensionale.
Inoltre, per consentire alle organizzazioni pubbliche e private interessate una maggiore interoperabilità e facilità di accesso, sono stati e saranno pubblicati ulteriori servizi applicativi secondo la modalità open service (Api-Rest).
Il Piano 2017-2019 prevede infine, oltre al completamento del percorso verso un sistema di gestione digitale data-centrico, un ulteriore impegno formativo e organizzativo, diretto alle strutture amministrative e di business, finalizzato anche alla migliore comprensione delle potenzialità dell’utilizzo dei dati resi disponibili in modo strutturato attraverso modelli e sistemi di data governance.
Il nuovo modo di gestione del patrimonio informativo deve essere rafforzato con adeguate competenze digitali diffuse in tutte le strutture dell’Ente.
Esiste ancora un problema culturale nell’approccio alla conoscenza e alla misurazione che richiede il superamento di richieste estemporanee con un coinvolgimento sistematico delle strutture di business.
Il tema diventa, dunque, non solo tecnico, anzi lasciatemi dire che l’ IT ne rappresenta solo una componente, ma culturale e collaborativo in quanto tutti dobbiamo concorrere allo sviluppo di un glossario comune e di ontologie che si raccordino tra loro.
Quanto contano le competenze nel processo interno di trasformazione digitale?
Le persone e le loro competenze rappresentano un fattore determinante per accompagnare e gestire la trasformazione di un’organizzazione, e costituiscono quindi uno dei principali punti di riflessione per portare a regime il nuovo modello digitale dell’Istituto.
La trasformazione digitale dell’Istituto ha richiesto un ripensamento non solo delle modalità di erogazione dei servizi ma anche dell’organizzazione e dei processi, imponendo la necessità di porre attenzione alle competenze necessarie, a quanto il personale dell’istituto fosse pronto a sostenere il cambiamento e alla conseguente individuazione di coerenti percorsi formativi sottesi ad abilitare e facilitare la transizione.
Ripensare l’Istituto in ottica digitale se, da un lato riconosce all’IT un ruolo centrale (non più centro di costo ma generatore di valore per l’organizzazione), dall’altro richiede il coinvolgimento di tutte le strutture (non solo di quelle IT) e allo stesso tempo un cambiamento culturale profondo, in cui le competenze di tutte le professioni, anche quelle amministrative e di business, sono coinvolte nel processo di rinnovamento.
Anche nel caso del nostro Istituto, il percorso di trasformazione ha reso indispensabile mettere insieme competenze e culture considerate finora assolutamente eterogenee, quali appunto le competenze tecniche con quelle organizzative con lo scopo di percorrere processi virtuosi di innovazione. E’ stato necessario imparare ad adottare un linguaggio comune tra IT e business, richiedendo a tutto il personale dell’istituto di potenziare la capacità di progettazione e gestione dei servizi erogati in chiave digitale.
L’Istituto ha avviato nel corso del precedente triennio un percorso formativo, preceduto da un assessment condotto da esperti e-Competence Framework (e-CF), che ha coinvolto tutte le risorse informatiche e amministrative della Direzione Centrale per l’Organizzazione digitale, mirato a rafforzare le competenze nelle aree specialistiche e ad adeguare i comportamenti alle necessità legate alla digitalizzazione. Certamente, è risultato immediatamente evidente il rischio che – soprattutto per il bagaglio culturale di gran parte del personale presente nella Direzione – sul tema delle competenze tendesse a prevalere un approccio basato sulle tecnologie IT, motivo per cui si è prestata particolare attenzione a coniugare le competenze IT con competenze di natura prettamente organizzative. Pertanto, i programmi di formazione adottati sono stati mirati a consolidare da un lato le competenze del personale IT, abilitandole a conciliare le tecnologie con tematiche di processi e organizzazione e, dall’altro, a qualificare ulteriormente le figure con taglio organizzativo per lo sviluppo di servizi digitali.
In parallelo, si è intervenuti sull’intera popolazione dell’Istituto, con il duplice obiettivo di allineare le competenze digitali di base di tutti i dipendenti e di sviluppare competenze digitali specifiche necessarie a rafforzare il dialogo tra il personale IT e il personale di business/amministrativo. Nel nostro percorso di rinnovamento diventa, infatti, indispensabile che IT e business adottino lo stesso linguaggio potenziando le capacità di progettazione di servizi efficienti e integrati da erogare in chiave digitale.
